Carrefour

Любовь Терещенко,
специально для проекта © MallRU

18 сентября 2009 г.

Компания основана в 1957 году во Франции. Сегодня «Carrefour» занимает первое место среди европейских ритейлеров, и второе после «Wal-Mart» в мире. Основными акционерами «Carrefour» являются «Halley Family Group» (13,03 %) и «Blue Capital S.a.r.l.» (9,09 %). На сегодняшний день компания «Carrefour» владеет 15130 магазинами в Европе, Бразилии, Аргентине, Азии и Северной Африке. Ей принадлежат супермаркеты марки «Champion», магазины «Shopi» и «Marche Plus», дискаунтеры «Dia», «Ed», магазины cash-and-carry «Promocash».

«Carrefour» максимально эффективно использует удельный товарооборот гипермаркетов Carrefour составляет от 6,5 до 13,5 тысяч евро на квадратный метр.
Чистая прибыль «Carrefour» за I квартал 2009 года составила 22,72 млрд. евро. Управляющий компанией и председатель совета директоров – Ларс Олофсон.

История компании

Первый магазин «Carrefour» располагался на перекрестке дорог, откуда собственно и получил свое название («сarrefour» – фр. «перекресток»). Сегодня этот магазин является самым маленьким торговым объектом компании. «Carrefour» – первая компания в мире, которая в 1962 году ввела новый формат розничной торговли – гипермаркет. Гипермаркеты «Carrefour» занимали в среднем площадь в 10 034 кв. м и обычно располагались в торговых центрах, за пределами города, где земля стоит не очень дорого и где есть удобный подъезд с шоссе. «Carrefour» экономила на торговом оборудование, поэтому 1 кв. м площади помещений стоил ей на две третьих меньше, чем обычным супермаркетам и универсамам.

Компании «Carrefour» удалось завоевать популярность среди покупателей благодаря 2-м ключевым преимуществам:

Удобство – почти все, что может понадобиться покупателю не реже раза в год, можно найти в «Carrefour». Во многих магазинах «Carrefour» есть даже заправки. Из 10 самых больших заправочных станций Франции 5 располагаются в магазинах «Carrefour».
Цена – по сравнению с обычными розничными точками, цены «Сarrefour» ниже на 5–10%. Валовая прибыль с продуктов и промышленных товаров разнится, но в среднем составляет около 15%.

После того, как конкуренты стали перенимать опыт «Carrefour» и использовать подобную тактику, компания задумалась о том, как еще больше соответствовать требованиям покупателей. Выход «Carrefour» нашла в продаже товаров под собственной торговой маркой и закупкам местных продуктов. Это помогало ей удовлетворять потребности и завоевывать лояльность покупателей каждого локального рынка, в разных странах и областях. Закупка продуктов на месте давала «Carrefour» возможность продавать превосходные свежие мясо, выпечку, закуски и др.

Программа выпуска товаров началась в 1976 году, и к 1993 ассортимент товаров под собственной торговой маркой насчитывал уже около 4300 наименований. Во многих странах некоторые категории продуктов были представлены только маркой «Carrefour». В целом, их качество не уступало национальным эквивалентам, но цена была ниже на 13–35%. Однако, несмотря на то, что «Carrefour» постоянно заявляла о скидках и распродажах, они не распространялись на эти товары.

Способность быстро реагировать на изменения местных рынков помогли магазинам «Carrefour» преуспевать в таких различных странах, как Тайвань и Аргентина, или при таких обстоятельствах, как период гиперинфляции в Бразилии.

Персонал компании «Carrefour»

Общая численность персонала компании составляет свыше 400 тыс. человек. В управлении персоналом применяются принципы внутреннего найма специалистов, карьерного роста внутри компании: любой служащий может стать президентом. Обычно «Carrefour» «растит» своих управляющих внутри, редко нанимая кого-то со стороны.

Управляющие «Carrefour» отвечают за расположение отделов, рекламу, охрану и ассортимент. Менеджеры отвечают за закупку, рекламные акции внутри отдела, цены и обучение персонала.

Компания «Carrefour» децентрализовала свой менеджмент. Управляющие магазинов получили полную свободу в принятии решений. Вот комментарии одного из них: «Моя предыдущая работа угнетала меня. Как-то мне понадобился целый месяц, чтобы получить разрешение на закупку чего-то для магазина на сумму в 14 франков. Теперь я абсолютно свободен. Я могу нанять 10 человек, купить новую холодильную установку или пригласить оркестр играть на стоянке». Ради «Carrefour» он оставил свою прежнюю работу в маленьком магазинчике, в «Carrefour» его зарплата увеличилась в 5 раз. Позднее децентрализация была признана ключевым фактором успеха «Carrefour» на внутреннем и международном рынках. На оценку работы управляющих влияли реализация прогнозов и полученная прибыль. От них требовалось не просто выполнение своих обязанностей, а нахождение каких-то выдающихся решений. Такая оценка субъективна: управляющие в хороших районах двигаются по служебной лестнице гораздо быстрее. Но если у управляющего нет желания работать в неперспективном районе, то считается, что он не соответствует духу «Carrefour».

Структура управления «Carrefour»

Изначально «Carrefour» делилась на две составляющие: орган управления и непосредственно магазины. В головном офисе в Париже находилась генеральная дирекция, которая разрабатывала долгосрочную стратегию и политику, финансовую и техническую составляющие и при необходимости давала консультации. Она также являлась «хранилищем знаний», делясь опытом и информацией. Одной из основных обязанностей центра был выбор местоположения нового магазина. Но при децентрализованной структуре осуществлять контроль и соблюдать единый принцип в управлении, сохраняя имидж компании, было очень сложно. Поэтому с годами управление разделили на несколько уровней. Например, в Испании и Франции каждый магазин ответственен перед региональным руководством, которое отчитывается, в свою очередь, перед руководством национального уровня, а национальное – перед европейским. Европейский представитель наряду с представителями других региональных центров и генеральный директор образуют исполнительный комитет, который отвечает за управление деятельностью «Carrefour» в целом. Раньше этот комитет располагался в Париже в здании центрального офиса «Carrefour», но после 1998 года каждый региональный представитель обязан жить в том регионе, за который отвечает.

Финансовый контроль «Carrefour»

Финансовый контроль осуществлялся региональными центрами. В обязанности управляющих входило составление ежегодных прогнозов для каждого отдела магазина, расчет возможных объемов продаж и прибыли. Затем прогнозы отправлялись региональному инспектору (обычно в середине декабря). Инспектор вместе с управляющими региона изучал прогноз, сверял данные со стратегией компании и сравнивал с другими прогнозами. Последнее слово в обсуждении оставалось за управляющими. Решение о закупках и поставщиках принималось менеджерами отделов. Они могут обратиться в центр закупок «Carrefour». Но это может оказаться менее выгодным, чем приобрести товар на месте (в цене или из соображений удовлетворения запросов местного населения, скоропортящиеся продукты). Как правило, в каждом магазине присутствует до 30% товаров местного производства. Ассортимент у каждого магазина свой, поэтому поставщику, чтобы охватить весь район, нужно договариваться с каждым магазином индивидуально. Хотя бывали случаи, когда с поставщиками договаривался и головной офис.

Ценовая политика «Carrefour»

Несколько раз в неделю сотрудники «Carrefour» сравнивают свои цены с ценами конкурентов, расположенных в 5 минутах езды на машине от «Carrefour», по 20 основным продуктам (которые обеспечивают 80% дохода). В зависимости от результатов, цены в «Carrefour» выравниваются или опускаются ниже, чем у конкурентов.

«Carrefour» в России

Официальным представителем «Carrefour» в России с 2007 года является дочернее предприятие ООО «Карфур Рус». Пост генерального директора «Carrefour» в России занимает Хакобо Кайер.

18 июня 2009 года был открыт первый гипермаркет французской сети, ставший якорным арендатором торгово-развлекательного центра Филион в Москве. По площади гипермаркет оказался вполне средним по московским меркам (8 000 кв. м торговой площади) и значительно уступающим по удобству и привлекательности цен своим непосредственным российским конкурентам «Auchan», «Карусели» и «Нашего гипермаркета».

На вывеске используется написание кириллицей «Карфур» в сочетании с узнаваемым во всем мире двухцветным логотипом. Ярко выраженного фирменного стиля не заметно, интерьер по-европейски сдержанный и скромный.

Гипермаркет занимает два этажа – продовольственная и непродовольственная продукция по принципу «все под одной крышей». В ассортименте около 45 000 наименований. Продовольственная продукция преимущественно российского производства. Маркетинговый акцент делается на распродажи и акции «специальные цены».

Сейчас «Carrefour» находится только в процессе освоения рынка и не обзавелась еще собственными поставщиками, поэтому не может соревноваться с уже действующими торговыми сетями.
Второй гипермаркет «Carrefour» открылся 10 сентября 2009 года в городе Краснодаре в торговом центре «Галактика». Французский оператор занимает площадь 8 500 кв.м. Ассортимент гипермаркета включает в себя около 45 000 наименований.

Третий гипермаркет появится в городе Липецке, в торгово-развлекательном центре «Европа».

Однако, не смотря на весьма недолгое функционирование магазинов, компания в середине октября 2010 года объявила о решении уйти с российского рынка, объяснив это отсутствием перспектив как для органического роста, так и для возможностей, которые бы позволили компании в краткосрочной перспективе занять лидирующие позиции на российском рынке. По мнению специалистов, руководство компании крайне неоднозначно относятся к новому закону о торговле, который может обернуться административным ограничением на развитие сетей в регионах. Это и послужило основным катализатором в решении уйти с российского рынка. Действующие магазины «Carrefour» работают в прежнем режиме до тех пор, пока компания не продаст бизнес.